Negociação interna

Todo projeto de transformação organizacional tem um grande desafio: a resistência interna e a necessidade de gerar buy-in para um projeto ser bem-sucedido.

Um erro comum ao conduzir transformações é tratar a resistência como problema a ser superado. Chris Voss, referência mundial em negociações e criador do conceito de empatia tática, aponta algo que se aplica diretamente aqui: a posição declarada raramente é o interesse real.

Quando alguém resiste a uma mudança de processo, nunca está dizendo “não quero melhorar”. Está dizendo algo sobre medo de perder relevância, sobre desconfiança dos consultores, sobre experiências anteriores mal-sucedidas.

Na FCTH, o projeto tinha como objetivo a digitalização e eliminação de papel. De processos geridos inteiramente usando o papel, por décadas, para a incerteza do digital. Não é uma resistência irracional, afinal o que ocorria na prática funcionava, mesmo que com dificuldades.

O caminho não foi convencer. Foi entender o que cada área precisava para se sentir segura na transição e foi trazê-las para a criação de soluções.

Isso exige uma habilidade que está no coração de qualquer boa negociação: escuta real. A escuta real envolve entender o dito, mas principalmente o não dito.

Transformações que funcionam têm algumas características em comum. A mudança é construída com as equipes, busca-se as “quick wins” para ganhar tração e criar confiança, e há uma busca por trazer as resistências mais vocais para o papel de interlocutoras de uma questão real.

Esse último ponto é contraintuitivo. Trazer estas pessoas para dentro não cria barreiras? Pelo contrário, trazê-las para dentro do processo é inteligência estratégica e, se bem feito, garante o sucesso do projeto.

Mudança organizacional se negocia, não se impõe.