O paradoxo das organizações em hipercrescimento

Crescimento é, em geral, tratado como sinal de saúde. Realmente é. Até o momento em que deixa de ser.

Existe um ponto em que o crescimento começa a consumir mais do que gera. Novos projetos chegam, a equipe aumenta, a receita sobe. E a operação começa a sofrer, com riscos de transformar o crescimento em passivo, e não ativo.

O que escala e o que não escala

Quando uma organização é pequena, a informalidade funciona. Mais que funcionar, é o que faz sentido: é preciso começar de algum lugar. O começo é sempre através de execução, mais do que por meta análise.

Com crescimento, é preciso formalizar e estruturar. Evitar concentração de conhecimento em uma só pessoa, facilitar a entrada de novos colaboradores, definir SLAs e métricas.

A FUSP foi uma organização que soube fazer isto muito bem. Quando chegamos, a fundação geria perto de mil projeto. Tinha uma operação robusta, ágil e que entregava resultados.

Tinha um potencial gargalo: décadas de conhecimento institucional viviam na mente de poucas pessoas. Uma saída de um colaborador era uma perda real de capacidade operacional. Um novo colaborador demorava muito para se tornar produtivo.

Começamos o projeto de mapeamento de processos no momento certo: havia um potencial risco, mas que ainda não era materializado. Em nove meses, mapeamos todos os processos e capacitamos a equipe para mantê-los autonomamente.

Nos dois anos consecutivos, a FUSP quadriplicou sua receita. Teve um aumento de somente 30% no número de colaboradores. E teve tranquilidade nesse momento de hipercrescimento.

Crescer rápido demais tem um custo invisível

O paradoxo do hipercrescimento é que ele mascara seus próprios problemas. Se a receita sobe, é difícil argumentar que algo está errado. 

Mas há um custo invisível, que aparece de formas variadas: retrabalho, decisões repetidas, riscos jurídicos e de compliance, auditorias que viram improviso.

Cabe a pergunta: Nossa estrutura consegue sustentar o crescimento que estamos tendo?

Estrutura não é burocracia

Existe uma resistência à ideia de formalizar processos. A palavra “processo” evoca lentidão, rigidez, formulários.

Mas processos bem desenhados não freiam, garantem fluidez e ímpeto. Liberam as pessoas de depender da memória alheia, liberam a liderança para pensar a estratégia em vez de apagar incêndios. Libera a organização para crescer sem perder o controle do que está fazendo.